Компания «Три-В Плюс» началась с желания её основателя и генерального директора Вячеслава Воробьёва работать только на себя и не подчиняться графику «с 8 до 5».
Открыв свой бизнес, Вячеслав распространил этот принцип и на сотрудников. Главное — результат.
Компания «Три-В Плюс» — ваш первый бизнес?
Да, и ей уже 25 лет, хотя поначалу она называлась просто «Три-В», по моим инициалам (Вячеслав Васильевич Воробьёв — прим. ред.). Потом у меня родились дети, и их имена тоже начинаются с буквы «В» — Виктория, Виолетта и Всеволод. Так я переименовал фирму в «Три-В Плюс».
То есть, «Три-В Плюс» семейный бизнес?
Нет, из семьи в компании работаю только я.
Как вы пришли к этому бизнесу?
Изначально я работал в системе МВД в пожарных войсках. После армии успел поработать в нескольких местах, но меня не устраивала «работа на дядю Васю», с восьми до пяти.
Возможность попробовать себя в предпринимательстве у меня была, поскольку я работал по вахтенному графику — сутки дежуришь, двое дома сидишь, есть время на эксперименты.
Потом я создал кооператив, занимался кровлей крыш, а с 1992 г. по чистой случайности пришёл к торговле запчастями.
Более 12 лет назад мы освоили производство запчастей к автомобилям ВАЗ — сначала штамповали крыло, потом пришли к глушителям и деталям подвески. Теперь это основная специализация «Три-В Плюс».
Каков в настоящее время масштаб бизнеса «Три-В Плюс»?
Могу сказать, что у меня в компании работает около 150 человек, включая сюда производство и торговлю. Работаем мы в основном по России и ближнему зарубежью, внутри страны нас хорошо знают и конкуренты, и основные потребители.
У нас сотрудники не ждут, когда стукнет 5 часов. Сделал работу раньше срока? Иди!
Что вы считаете главным в корпоративной культуре своего предприятия?
Понимание у сотрудников, что всё должно быть сделано для удобства потребителя. Мы работаем повахтовой системе без выходных, посменно работаем и в субботу, и в воскресенье. По звонку можно организовать отгрузку в любое время суток, для нас нет слов «неможем», «занято», «перерыв на обед».
Так мы исполняем наш девиз — «какое счастье, что мы имеем работу». Я его придумал сам и часто говорю сотрудникам: «Цените уже тот факт, что у вас есть дело. Бывали времена, когда работы не было, и это было гораздо хуже».
То есть, главное — клиенториентированность?
Думаю, так работает любая компания, если она держит нос поветру. Гораздо важнее иметь правильный баланс цена-качество, найти свою середину. Всё остальное — только дополнения.
В нашем секторе есть и фирмы, которые так не работают. Наверное, у них другая бизнес-модель. А если кто-то из конкурентов попытается превзойти вас по соотношению «цена-качество»?
Это нормальная ситуация. В нашем бизнесе чего-то уникального — нет, мы одни из многих. Я легкоатлет, поэтому мне удобно привести в пример производителей спортивной обуви и одежды —Adidas, Reebok, Puma. То одна марка в чём-то вырывается вперёд, то другая, лидерство всегда временное.
Так же и в запчастях: каждый может вырваться вперёд, если есть желание работать. Многие наши коллеги так же держат руку на пульсе, постоянно ищут золотую середину. Усилишь качество чрезмерно — цена поднимется; уронишь цену — качество пострадает.
Чего вы в первую очередь требуете от подчинённых?
Чтобы люди работали: не просиживали штаны, а качественно и продуктивно использовали время. У нас сотрудники не ждут, когда стукнет 5 часов. Сделал работу раньше срока? Иди!
Какими методами добиваетесь старания?
Я не использую метод кнута, предпочитаю работать в спокойной атмосфере. Стараюсь с пониманием относиться к проблемам своих работников, как ИТР, так и простых рабочих.
Например, если человек придёт и попросит аванс, я практически никогда не отказываю. Бывало, что в присутствии партнёров несколько раз подряд подписывал поручение на выдачу аванса. Они спрашивают: «Ты что, всем подписываешь без разбора?» Я отвечаю: «Если у меня есть возможность, я дам. Зарплата уже через 5 дней, человек просит небольшие деньги». В целом зарплату стараемся не задерживать, и люди это ценят.
Хотя если кто-то совершит действие, за которое предусматривается наказание, накажем обязательно.
Каждый может вырваться вперёд, если есть желание работать. Многие наши коллеги так же держат руку на пульсе, постоянно ищут золотую середину. Усилишь качество чрезмерно —
цена поднимется; уронишь цену — качество пострадает
Вы коллективный или автократичный лидер?
Я всегда выслушиваю мнения всех сторон, но в итоге 90% веса в принятии решений имею я, остальные 10% — сотрудники вместе взятые. Если я рулю, если ответственность на мне, то и отвечать за всё хорошее и плохое буду я, генеральный директор.
За 25 лет когда было труднее всего?
Когда что-то происходит неожиданно. Тревожнее всего было в экономические кризисы, хотя мы их практически безболезненно проскочили — и 1998-й, и 2008-й годы. И санкции сейчас на нас практически не отражаются, потому что мы зависим по большому счёту только от российских металлургов.
А вот недавно металлурги повысили цены на металл и начались некоторые сложности. Пришлось объяснять клиентам, почему у нас цены подросли. Не все следят за новостями металлургической промышленности, поэтому в первое время обижаются.
Многие российские предприятия оказались в трудной ситуации, потому что брали кредиты в иностранной валюте на покупку импортного оборудования
У нас таких кредитов нет. Наши основные поставщики оборудования и оснастки — российские производители. Прессы воронежские, закатные машины саранские, трубогибы тоже отечественные. Мы пытались ещё в начале истории «Три-В Плюс» работать с импортными станками, но посчитали, что российские всё же выгоднее — они и подешевле, и ремонт происходит быстрее, потому что не надо ждать запчасти из-за границы.
Вы согласны с мнением, что коллектив более ценный актив, чем оборудование или производственные площади?
Однозначно согласен. У нас сейчас очень трудно найти хорошие кадры, поскольку практически отсутствует профобучение. Простого слесаря подобрать труднее, чем менеджера или финансиста. Мы всегда следим, например, не проводят ли другие предприятия сокращения, используем эти моменты для набора специалистов.
А если поставить вопрос по другому: потерю чего будет труднее восполнить — людей или оборудования?
Людей. Получить оборудование сейчас нет проблем: покупай, если есть деньги. Но станки не могут работать без людей.
У вас есть страсть в жизни?
Даже две — работа и спорт. Я играл, играю и буду играть в футбол. Ещё я бегаю на лыжах — пробежал 6 лыжных марафонов, 2 беговых. В том году ездил на чемпионат Европы, получил серебряную медаль по прыжкам в высоту на играх в Ницце.
Но футбол всё-таки одолевает и лыжи, и лёгкую атлетику. Мороз или дождь — неважно, я еду на игру.
Играете с сотрудниками?
Нет. Раньше мы снимали зал и бассейн, но они большого энтузиазма не проявляют. Играю с другими бизнесменами. Приезжают серьёзные дяди, снимают пиджаки, надевают спортивную обувь, после игры вместе идут в баню. И все мы равны в эти моменты.
Вы строите долгосрочные планы?
Когда я создавал бизнес, то обещал первым своим сотрудникам, что проработаю 20 лет. Тот план я перевыполнил, 25 лет уже работаю. Теперь в шутку говорю: до пенсии доработаю, а дальше посмотрим. Если серьёзно, то нас ждёт значительное расширение линейки глушителей на иномарки. Это не такое прибыльное направление, но важно для имиджа. Данная продукция не столь массовая, как глушители на модели ВАЗ, но более разнообразная, а сами партии меньше по объёму. Поэтому освоение этой группы предъявляет более высокие требования к складским ресурсам и оснастке производства.
Что хотели бы от себя сказать читателям ai?
Желаю людям, занятым в бизнесе, сохранять оптимизм и упорство. Верьте в себя и в хорошее будущее.